Auteur: Frans de Groot

Hewlett Packard met Bitsing in 72 landen: 168% groei

Categories StoriesPosted on

Hewlett Packard Enterprise
Martijn Boermans

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”

Bitsing draait voor een belangrijk deel op informatie, data. Door de modellen te voeden met data krijg je de antwoorden op wat je te doen staat om je doel te bereiken. Maar wat is data eigenlijk?
We kennen allemaal het modewoord ‘Big data’. Dat suggereert dat je als organisatie moet beschikken over heel veel data. Maar wat als die hoeveelheid data echt ‘big’ wordt? Uit veel verschillende bronnen en zoveel dat je niet meer weet wat je ermee moet doen en waarvoor je het moet gaan inzetten?

Grootte hoeveelheid gegevens
We gaan op bezoek bij een van ’s-wereldse grootste IT-bedrijven, Hewlett Packard Enterprise (HPE), dat beschikt over de meeste gegevens van grootzakelijke klanten ter wereld. Hoe gaat zij daarmee om? Hoe weet zij in die gigantische brei van informatie daar toch het juiste uit te selecteren en zo in te zetten dat HPE ermee groeit? Ik zit aan tafel bij Martijn Boermans, Sales Program Manager EMEA (Europe, Middle East & Africa). Martijn initieert data gedreven sales programma’s en is verantwoordelijk deze internationaal uit te rollen.

Martijn is een groot Bising-fan en vanuit die optiek begin ik ons gesprek met de vraag:
‘HPE is niet alleen het grootste IT bedrijf ter wereld, maar ook het bedrijf dat beschikt over immense hoeveelheden data dat ligt verscholen in allerlei uithoeken van de organisatie. Hoe ga je die data dan structureren en effectief en efficiënt voor je organisatie inzetten?’
Martijn: ‘Het is geen eenvoudige opgave om te ontdekken wat nuttig is, waar je wat voor nodig hebt, hoe je keuzes maakt, prioriteiten stelt en weet welke focus je dient aan te brengen? Het zijn vragen die iedereen herkent. Ook de vraag hoe je je omzet potentie moet berekenen en hoe kom je erachter welke middelen je kunt inzetten om daar het maximale uit te halen?. Daar heeft de Bitsing methode met zijn modellen mij fantastisch bij geholpen. Ik zal hier proberen uit te leggen hoe ik dat met mijn internationale team heb opgepakt’.

Een volledig geïntegreerd Bitsing model
Martijn vervolgt: ‘Ik ben met Bitsing aan de slag gegaan. Nadat ik jouw boek van een zakenrelatie had ontvangen. Ik werd getrickerd om een verdiepende masteropleiding op de Nyenrode Universiteit te volgen. Ik kreeg de achtergronden van de Bitsing-methode aangereikt en kon hands-on al mijn echte gegevens gebruiken. Het waren zeer inspirerende dagen’.

Een bijzondere start met bijzondere inzichten
‘Ik zag eigenlijk al vanaf het begin dat het model, als ook de methodiek van informatiemanagement, zoveel datapunten opleverde, dat ik die wetenschappelijke Bitsing methode goed kon gebruiken. Uit al onze big data heb ik de voor Bitsing relevante data omgezet in één geïntegreerd overzicht. Voor regio’s, landen, markten, klanten, product lifecycle en gerelateerde sales activiteiten, noem maar op.
Daar kwamen drie wezenlijke inzichten uit voort:

  1. Focus en duidelijke prioriteitstellingen. We konden opeens zien welke programma’s we het komende jaar nodig hadden en welke prioriteit en planning daarbij hoorde. Die focus heeft heel erg veel duidelijkheid aangebracht. We weten nu uit de big data analyses en informatiestromen die we hier bij HPE hebben, in combinatie met ons eigen Bitsing overzicht dat we hebben ontwikkeld, de juiste product-markt combinaties te selecteren en te zorgen voor een visualisatie van onze strategische focus-, tactische product- en operationele marketingprogramma’s en, eigenlijk het belangrijkste, een continue omzetstroom uit die programma’s. Het tweede inzicht dat we kregen ging over:
  2. Resultaten, Conversie ratio’s en regionale verhoudingen. Wat ik prachtig vond is het inzicht dat we kregen in de ontwikkeling van de conversieratio’s op de Bitser-treden tijdens het uitrollen van de verschillende onderdelen van ons sales programma, de marketing, sales enablement, sales cycle management en after sales-programma’s. We hadden een prachtige weergave van de scores per regio en land. Van prospect naar lead en van lead naar opportunity, de scores op de B, I en de T. En de scores van de verschillende ‘sales stages’ in de pipeline en uiteindelijk het inzicht in de resulaten van pipeline naar gewonnen opportunities, de scores op de S, de E en de R.’ De conversie ratio’s bleken inderdaad te kloppen, en daarmee ook de door mij gemaakte resultatenvoorspellingen.
  3. Het derde wat het model gebracht heeft is natuurlijk een goed beeld van wat ons te doen staat op elk van de zes Bitser-treden. Het heeft hierdoor ook de ‘alignment’ met marketing processen binnen HPE aanzienlijk verbeterd.

Zo heb ik ervoor kunnen zorgen dat de resultaten die we willen halen een continue proces van programma ontwikkeling is geworden. De programma’s zorgen voor continuïteit én maximalisatie van de resultaten’.

Meten!
‘Je hebt er echt je eigen afgeleide model van gemaakt’, zeg ik vol bewondering tegen Martijn. ‘Ja, het is nog steeds wel jouw specifieke methode maar in principe heb ik er systemen voor gemaakt die binnen HPE werkbaar zijn. Want, zo staan de kpi’s bij mij in een dashboard met de recaps hoe de actuele resultaten zijn. Je kunt meteen zien waar je achter loopt, waar je voorloopt, of de focus van je organisatie nog wel de juiste is. Je ziet eigenlijk meteen een zichtbaar resultaat van je inspanningen en hoe je ervoor staat, en wat je te doen staat.

Het dashboard, dat we hebben gemaakt, dat staat letterlijk op rood, geel of groen. Dat gaat automatisch door een “live” koppeling met ons sales informatie systeem, op basis van de sales activiteiten op de programma’s en de stand van zaken. En dat creëert een dashboard dat ook voor het management interessant is om naar te kijken. Op basis van de informatiestromen zie je bijvoorbeeld, dat een land of een regio op bepaalde programma’s ‘underperformed’, dan gaan we daar naar toe om te helpen. Dat is Bitsing hè’, zegt Martijn lachend.

‘Waar je ook in je besturing rekening mee gaat houden, en dan vooral voor wat betreft het management van je programma’s, is het inzicht of er niet meer data in moet. Je ziet dus ook waar gaten zitten.

Neem de Bitser-treden. Op elke trede moeten er voldoende mensen staan om ze door te kunnen trekken naar de volgende treden, om zodoende je doel te bereiken. In mijn Bitsing dashboard zie je wat voor rode vlaggen er ontstaan. Bijvoorbeeld of je gewoon te weinig acties aan de onderkant van de BITSER trap hebt ingezet, er dus als gevolg te weinig doelgroeppersonen in mijn BITSER pipeline zitten. Als je dus de targets die je hebt gesteld, als je die gegarandeerd wilt halen, dan moet je daar – zoals jij ook al hebt aangegeven in die master study Frans – gewoon aan de onderkant van de Bitser-trap meer mensen gaan toevoegen’. Die gap-analysis, laat je het gat zien dat in de loop van de tijd is ontstaan, en die is met je methode perfect meetbaar en zichtbaar. Je weet hoeveel je op een BITSER trede moet toevoegen en daar ga je dan je BITSER-programma’s voor initiëren, gebaseerd op de ‘sterkste potloden’. Je weet wat er moet gebeuren. Anders haal je het niet. Je bent bijna automatisch bezig om die gaten te vullen.

‘Wat vind je het meest bijzondere dat jij hebt ervaren, met het toepassen van de Bitsing methode en dat je hier met ons wilt delen?’
Martijn: ‘De inspiratie die je opdoet – vooral in de master opleiding – en er dan mee aan de slag te gaan. Ik heb een MBA gedaan, en wat je daar zag was dat de mensen de theorie die ze tijdens de studie kregen op een andere manier gingen bekijken, en daardoor inspiratie opdeden om iets nieuws te bouwen op basis van een methode, dat heb ik met de Bitsing-methode ook zo ervaren. Je moet niet alles klakkeloos overnemen – als iedereen dat doet, dan doe je uiteindelijk allemaal hetzelfde. Ik ben aan de slag gegaan met jouw Bitsing methode en heb daar mijn eigen toepassingen voor bedacht en dat vond ik echt geweldig. En als je dan na die noeste arbeid ziet dat het ook werkt, ja dan heb je de kroon op je werk.’

‘In concrete zin, wat is het waard geweest voor je? ‘
Martijn: ‘Natuurlijk zijn er meer factoren dan alleen de Bitsing methode geweest die van invloed zijn op het behalen van ons doel. Maar het jaar dat volgde nadat ik het Bitsing programma had geïmplementeerd is de ‘incremental omzet’ 168% gegroeid!
En dan heb ik het hier niet over duizend euro’s, maar over miljoenen. Ik geloof dat iedereen hier heel blij mee is en ik heb hier ook veel internationale aandacht voor gekregen. Dat helpt natuurlijk weer in de implementatie van nieuwe programma’s. Het heeft een langduring effect.’

‘Wat zou jij de lezer willen meegeven?’
In relatie tot de Bitsing methodiek zou ik willen zeggen: neem het tot je. De informatie, de methodiek, probeer datapunten binnen je organisatie te vinden om het te ondersteunen. Ga de gegens analyseren en gooi er je eigen sausje overheen. Dat kan. Je maakt het zelf toepasbaar. Heb er lol mee. Gebruik het ook als ‘de bevestiging van je gedachte, van je idee van je concept.’
‘Ik heb het opgepakt, omdat ik iets wilde veranderen. Mijn doel was om ons programma met de methode te verbeteren, en dat is ruimschoots gelukt. Bij alles wat ik doe probeer ik de dingen nog ‘slimmer’ en efficienter te maken.
Er is bij ons ruimte voor dit soort nieuwe ideeën, maar je moet je wel blijven bewijzen. Zo, gebruiken we nog relatief veel MS Excel als analyse tool. Ik ben nu aan het kijken naar nieuwere BI software om de inzichten nog verder te verbeteren. Data enginering en Data modelling (Big Data tooling) is op dit moment enorm in ontwikkeling en ik denk dat we daar de volgende stap in kunnen maken, want:

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”.

300% Sales increase

Categories ArticlesPosted on

The Key Housing Corporation: What do you mean, a ‘depressed’ housing market?

• Achieving impossible goals in an impossible market
• Laying the foundations for a competent internal organisation

Lidy van der Schaft – CEO

After a hard day’s work I was letting off steam in the local pub, on the harbour just outside my office. The place was unusually busy. Unknown to me, a prize was being presented – to someone who had come up with the most innovative idea for benefitting the neighbourhood. The prize was being presented by the director of housing at De Key Housing Corporation. I ended up talking to her and, as usual, business cards were exchanged. Her name was Lidy van der Schaft, an extremely pleasant and disarmingly open person. We met again, not long after that. This time to talk about the Bitsing method. She found it interesting. As a director of a housing corporation she was keen to find out more, particularly as Bitsing has the potential to sell houses. She then decided to apply the method to her business. The housing market was depressed and Bitsing seemed to be just the thing to inject some life into it. Her specific objective was unusually challenging: sell 240 houses in a seriously dormant market. A target twice as high as the number of house sales achieved by the corporation in the previous year. Doubling sales performance in a depressed market represented an extreme challenge. Although not an impossible one if the Bitsing method was applied. Bitsing was applied, with the following results: * The key Housing Corporation sold 126 houses in 2011. * In 2012, with the help of the Bitsing method, they sold 244 houses. * This is a 193.7% year-on-year increase in houses sold. What did De Key do, so differently, to so successfully defeat its competitors and the market conditions?

What De Key certainly did differently was that it did a lot – it did much more than other organisations’ rather cramped efforts to sell houses. Probably the most important thing that it did was not to focus purely on selling the product, houses, but also to profile itself as a brand. This combination of product (house) and brand (De Key) – laid an essential foundation, on which the sales success was then built. While other players in the market seemed to want to look as much like their competitors as possible – saying the same things and marketing themselves in the same way, De Key, driven by Bitsing methodology, communicated its uncopyability. De Key Housing Corporation is one of the oldest housing foundations in the Netherlands. In itself this is nothing spectacular- every organisation has a history, after all. Until one looks deeper into the historical information and discovers that De Key laid the foundations for people being able to have their ‘own’ home – albeit in the context of social housing. De Key was also able to uniquely communicate this primary need: ‘At home – in your own home!’

The housing corporation effectively communicated this uncopyable proposition to its target group, thus successfully completing the phase of creating preference for the brand, De Key. In addition to his typically Bitsing approach, Lidy adopted other aspects of the methodology. The corporation’s marketing communication allocated no more than 15% of its content to selling houses. This 15% sales focus was in sharp contrast to the usual approach in this market, in which communication is 100% devoted to selling the house. Other players in the market were characterised by the assumption that the house and its location were the determinants for sales success. For them, logic dictated that all attention was to be focused on the house and the sale thereof. This assumption has of course being proved to be extremely oversimplified – and wrong. The house and its location – the product – can only be partly instrumental in making a successful sale. Indeed, this factor amounts to just one of the six Bitsing steps. The market contains another five factors which determine whether someone will by a product (a house) or not. Namely: the other five steps of the Bitser ladder.
De Key was outstanding in its application of the other five steps and, yes, this resulted in their getting the most out of every individual in their target group.

The principle that six Bitser steps always have to be “climbed’ apply, of course, to every market and to every target group. If your organisation focuses purely on sales, then the achievement of sales and turnover success will be difficult. There are another five steps – and these also demand attention. This approach requires working on the basis of facts – and always keeping the relevant ones in sharp focus. An interview with Lidy van der Schaft (a retrospective on an initial Bitsing period) It is precisely one year later and I am again visiting De Key, in one of Amsterdam’s most beautiful locations. Standing in Lidy van der Schaft’s office I once again enjoy the classically Amsterdam view across the Amstel River.

My most pressing question receives an immediate answer.” Did you achieve the objective?” I ask.

“The objective was achieved”, answers Lidy. “At least 240 houses were sold.” I feel my eyebrows rising in astonishment. I know, of course, that the Bitsing method always guarantees the achievement of its goals, but I’m nevertheless surprised that this has again proved to be true – in the most difficult market imaginable. The prevailing opinion is that the housing market is depressed. However, once again, assumption seems to have been disproved by fact. And the plan had indeed predicted that this goal would be achieved. I had every reason to believe the outcome, but the news that this had once more been demonstrated in practice…resulted in a euphoric moment! ‘Wow!’, I said. “Again!” I questioned her further on how the Bitsing method had helped. “Well”, said Lidy,” It’s brought us more than we expected”. She described how Bitsing had provided a foundation, a basis for the organisation’s achievements. She added, and I quote her literally, ”Bitsing provided the basis for changing how we looked at things. It showed us that we must focus on facts and avoid assumptions. Bitsing provided handholds that enabled us to get a grip on the correct focus.” Such successes can never be completely attributed to the method, in every detail. There are always a host of other activities which contribute to the results. However, Bitsing did lay the foundation and a foundation can be built on. In this case, to sell nearly twice as many houses as in the previous year and, in so doing, to achieve an ambitious objective. Lidy agrees, ”The support of a solid foundation enables you to be more adventurous in looking for further opportunities. And we did discover them. For example, we developed an intense focus on existing tenant and student target markets. These were options that we otherwise would never have discovered.” De Key also experienced, ”That because Bitsing is based on facts, one is constrained to make the correct choices”. And as Lidy said, “This is why we were able to communicate with the correct target markets”, in effect those which would be responsible for generating the required turnover.

Answering my question as to whether Bitsing had further benefitted the organisation, Lidy came up with something very interesting indeed: “Unknown to ourselves, we lacked competency. Bitsing makes you aware that you’re doing things the wrong way. It made us aware that we lacked certain competencies, that we had been ‘unconscious of our incompetency’. It then provided the handholds for us to get to grips with correcting these shortcomings – we became conscious of competency. Then we came to the phase of rolling out the Bitsing programmes, thereby entering the next phase: that of unconsciously becoming even more competent, in yet more areas. The entire process made a big impact on us. In a period of one year the team at De Key became truly professional.” ”Bitsing enables you to discover your organisation’s talents. Again, this is due to the solid foundation provided by the Bitsing method”, said Lidy. ”Our organisation is large, diverse and consists of a number of islands, each with its own language. As a result of applying Bitsing across the entire organisation, we have all started speaking the same language. As a result, we work better together – and working together is, of course, always the best way of working. It’s another benefit of the Bitsing method.” I asked Lidy whether Bitsing had not only been appreciated by management, but also by the employees. Her answer was straightforward, ”You quickly learn to be selective about who you want in your team. The early adapters stand out and these are the people that you need first. All of our employees experienced the Bitsing method in a very positive way though. Why? Because it facilitates and supports them. It tells them how to do things, how to tackle issues… Bitsing gave them handholds. It means there’s always something to rely on, a system, and that’s very useful for everybody.” Lidy was also lyrical about the effects on their website – and other areas of the organisation. ”Our website was passive, static. As a result of applying this methodology it has been transformed into an active website, which is intensively used in the communication with our target groups. And because we now work so efficiently and have the correct focus, we are now also in a position to deploy this approach to other parts of the organisation, such as student housing and parking sales and rentals.” Lidy continued, ”It’s now a year later and we use Bitsing on a daily basis. It has introduced a structure. This means, for instance, that I now automatically receive the reports I need, every week. These reports provide the necessary facts on our sales and turnover. They put us in a position to react appropriately and to take advantage of any changing trends in the marketplace. And all this comes from Bitsing’s insistence on having the correct focus on the facts, as they stand today.”

Lidy concludes, ”And, of course, things like our ‘house-buying cafes’ and open house routes are also very popular, because we now know who to talk to…because we’ve identified our target group. All of this has grown from the foundation laid by Bitsing.” De Key is a perfect example of how an organisation should use the Bitsing method. My mission is to enable any organisation to apply Bitsing autonomously, following an initial, guided Bitsing period of about 12 months. This development is precisely what took place at De Key, which is why this case study is a source of particular pride!

Science: Methods, Model building and Management

Categories MethodPosted on

De Bitsing-methode is beschreven in het boek ‘Methods, Model building and Management’ dat is gepubliceerd ter gelegenheid van het afscheid van een van Nederlands meest gerespecteerde professoren die Nederland rijk is: Prof.Dr.Jac Vennix. Professor of Research Methodology and System Dynamics en Executive Director of the Erasmus Mundus European Master’s Program in System Dynamics (EMSD).

Zie hoofdstuk 2: European Master in ‘Bitsing’ Dynamics

http://www.systemdynamics.org/news/vennixliberamicorum.pdf

Winnaar verkiezing “Commercieel directeur 2016” Kristien Jansen over Bitsing

Categories StoriesPosted on
Selecta
Kristien Jansen

‘Dream it. Believe it. Achieve it’.

Als ik bij Selecta binnen loop is het eerste wat me tegemoet komt de onvervalst heerlijke geur van verse koffie. Selecta is namelijk de ‘leading vending and coffee services company’ in Europa. Dagelijks zorgen 4.300 gedreven medewerkers van deze marktleider (omzet meer dan 740.000.000 euro) dat 6 miljoen genieters – verdeeld over 18 landen en 140.000 verkooppunten – op de werkplek en onderweg – worden voorzien van hun zelf geselecteerde koffie en andere lekkernijen, zoals fris, snacks en snoep voor onderweg. Het prachtige bedrijf is in 1957 opgericht in Zwiterland waar ook het hoofdkwartier is gevestigd.
Ik ben op bezoek bij Kristien Jansen, Commercieel directeur. Maar voor we in gesprek gaan, pak nu eerst zelf een heerlijk bakje koffie, ga er maar even relaxed bij zitten, en geniet mee met wat Kristien ons vertelt over het stellen van doelen, het creëren van positieve beleving rondom je merk, de samenwerking met topmerken als Starbucks en het bereiken van succes. Kristien is winnaar van de verkiezing Commercieel directeur van het jaar 2015!

‘Het meedoen aan zo’n verkiezing is enorm leuk. Dat je dan ook nog wint is een natuurlijk een mooie opsteker. Tegelijkertijd is het de volgende dag gewoon weer business as usual – met of zonder prestigieuze award!’Dat is Kristien. Nuchter, down to earth. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. ‘Er waren twee hele leuke andere vrouwen, die ook in de finale stonden. Dat vond ik wel heel bijzonder, want het is een groot mannen bolwerk. Dus wanneer er dan voor het eerst in de historie drie vrouwen op het podium staan, is dat fantastisch. Zij stonden daar, niet omdat ze vrouw waren, maar vanwege hun prestaties. Dan is het extra leuk om de prijs te winnen. Die stonden daar niet omdat ze vrouw zijn. Ze stonden daar echt Maar hebben die twee andere vrouwen het dan minder gedaan? Natuurlijk niet’.

En toch heb jij die award volgens de jury verdiend! Wil je hetgeen jij hebt gedaan hier met de lezer delen?
Om je ambities te realiseren is het noodzakelijk dat je een duidelijk doel voor ogen hebt. En dat doel is voor mij altijd gekoppeld aan groei in omzet. Want: zonder omzet geen winst. Mijn stelling is: focus op de omzet dan komt de winst vanzelf wel of anders gezegd: zonder omzet, geen winst. Dat sprak mij zo aan in de Bitsing methode. Dat je omzet als doel neemt en vervolgens alle pijlen van je organisatie richt op het bereiken van die omzet. Wanneer je wil groeien, moet je investeren. Toen ik bij Selecta kwam hadden we weinig financiële middelen om te investeren. Als dat een gegeven is, moet je daar creatief mee omgaan. En dan blijken er best een aantal activiteiten die je in kunt zetten om de groei te realiseren.

Selecta is een landenorganisatie. In Nederland hebben we als ambitie om nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Toen ik dat aan mijn collega’s vroeg hoe dat er dan uit zag, kreeg ik geen eenduidig antwoord. We hebben vervolgens met elkaar bepaald hoe we willen dat klanten Selecta ervaren. Daarna heb jij ons met je Bitsing methode geholpen met het vinden van ons ‘gouden ei’ om aan iedereen duidelijk te maken hoe wij bij Selecta het verschil maken?’ Om in Bitsing termen te spreken: wat maakt ons dan niet kopieerbaar? De uitkomst was zo simpel, maar o zo waar. Het lag altijd al verscholen in onze organisatie, maar we benoemden het nooit zo expliciet. .

Ik vul het verhaal van Kristien aan: ’dat was je onafhankelijkheid, toch? Onafhankelijk zijn maakt Selecta niet kopeerbaar? Kristien: ‘ja!.
Selecta heeft drie usp’s. De eerste is dat we marktleider zijn in Europa, dat is gewoon een feit, dat betekent dat we een organisatie hebben waar ruimte is voor innovatie, waar we gesteund worden door veel expertise, en door best practises. Daardoor zijn we in staat om ons als marktleider in een land te gedragen en te opereren waar we het bijvoorbeeld nog niet zijn.

Onze tweede usp is dat we de beste service hebben. Dat zegt natuurlijk iedereen, maar bij Selecta wordt dat gestaafd doordat Starbucks exclusief voor ons heeft gekozen als exclusieve partner. En als Starbucks voor jou kiest’…er valt een stilte en Kristien vervolgt…’Iedereen weet hoe trots Starbucks is op haar mooie merk, dat geef je niet aan iedereen. Dan komt daar onze derde usp om de hoek kijken en dat is het Gouden ei. Wij kunnen namelijk de oplossingen bieden die bij onze klanten passen – altijd, omdat we onafhankelijk zijn. Je bent bij Selectie niet gebonden aan een merk, of dat nu gaat om een bepaald soort koffie of automaat.
Bitsing heeft ons heel erg geholpen om niet alleen het gouden ei te benoemen, maar ook de andere usp’s. Door aan de slag te gaan met de scoremap-analyse kom je er achter waarin jij je echt onderscheid van de concurrent.

Hoe ben jij daarmee omgegaan, wat heb je ermee gedaan?
‘Onze onafhankelijkheid hebben we vertaald in het thema ‘onbeperkt genieten’. Met Selecta is het onbeperkt genieten, en met dát gouden ei communiceren wij naar onze omgeving. Onze medewerkers, klanten, prospects en andere stake holders. Het gouden ei ondersteunt de sales organisatie om snel te vertellen wat jou anders maakt dan de ander. Kijk, ik geloof namelijk dat wanneer je iets verkoopt dat écht bijdraagt aan de doelstellingen van de klant en wat past bij de uitdagingen binnen die organisatie, je het verschil maakt. .
Al onze klanten zijn anders. Al onze klanten hebben verschillende doelstellingen. Bij ons gaat het heel erg over hoe kan ik zorgen dat onze oplossing aansluit bij jouw vraag?’
En door jouw onafhankelijkheid kan je dat altijd waarmaken en ben je gewoon niet kopieerbaar ten opzichte van anderen spelers in de markt?’
Kristien: ‘Ja! Dat is een belangrijke, het Gouden Ei. Dat heeft Bitsing ons duidelijk gemaakt. En nog iets anders belangrijks. Het heeft ons aan het denken gezet over de middelen die we inzetten gedurende het marketing en salesproces.
Dat begint bij de B. Van waaruit we heel gestructureerd aan de slag zijn gegaan met de bewerking van onze prospects, de facilitair manager
Om bij hen bekend te worden moet je opvallen en dat hebben we gedaan door een lege koekjestrommel met onze naam erop naar de facilitairmanager te sturen. Die koektrommel-actie hebben we twee jaar geleden bedacht en die gebruiken we nog steeds.

Je hebt toen eerst een test gedaan op een heel klein aantal en pas na gebleken succes op de complete markt losgelaten.
Kristien: ‘Dat klopt. En nu gaan er nog steeds iedere maand eenvoudigweg het aantal koekjestrommels de deur uit naar rato van het aantal I’s dat nodig is en bezoeken, de T’s, dat moet worden gedaan in die periode. Waardoor het voor de marketing en salesorganisatie veel makkelijker is om opvolging te geven aan de volgende trede, en we een aanzienlijke verbetering hebben van de conversie van de B, naar de I en naar T.’

De I en de T, hoe heb je die gedaan?
‘De koekjestrommel is leeg. Maar als je hem open doet dan kom je bij de eerste stap naar de I, namelijk in de koektrommel vindt de ontvanger een flyer met een verwijzing naar een teaserwebsite (www.datisanderekoek.nl) waar hij zelf koekjes kan bestellen. Jij bepaalt, jij bent onafhankelijk (onze gouden ei) in je eigen keuzes, je bestelt je eigen koekjes en dan komen wij ze brengen. En daar hebben we de eerste actie naar de T’. Als de koekjes gebracht zijn dan maken we ter plekke een vervolgafspraak met een op maat gesneden ‘risicoloos traffic-aanbod’, voor de echte harde T. Toen we de test deden was dat het delen van de resultaten van een onafhankelijk koffie-onderzoek onder 1000 werknemers in Nederland..

Het risicoloze aanbod dat we vandaag de dag kiezen hangt van het thema van het moment af, wat er actueel speelt. De ene keer is het dus ‘het nationale koffie-onderzoek’ en nu gaan we bijvoorbeeld weer iets doen met de thema’s ‘Fairtrade’ en ‘duurzaamheid’. Een algemeen onderwerp dat wel elke keer een relatie heeft met de beleving van koffie. We sturen bijvoorbeeld de koekjestrommel selectief nu ook naar alle bedrijven die een plek hebben in ‘Great place to work’.
We sturen de lege koekjestrommel met de flyer ‘bestel uw eigen vulling’ en de vervolgstap is ‘graag helpen wij u van de plek nummer vijf naar plek nummer een, met goede koffie’ zegt Kristien breed lachend.

‘Het interessante is dat we het allemaal zelf bedacht hebben. Vaak worden er allemaal externe bureaus ingeschakeld, maar wij hadden daar de budgetten niet voor. Kijk, wij hadden een uitdaging op groei, maar ook op resultaat en dat maakt dat je creatief moet zijn met de middelen die je hebt. In zo een situatie ben je volgens mij ook zelfs meer dan bereid om goed na te denken. Je kunt je geld maar een keer uitgeven, dus waar besteed ik het dan het dan aan uit?

Er is heel veel inspanning gepleegd om het allemaal voor elkaar te krijgen, maar wat heeft het uiteindelijk gedaan? Heb je effect gezien en welke?
‘Het resultaat is dat we na een jaar Bitsing, na drie jaar krimp, een trendbreuk hebben gerealiseerd en weer zijn gaan groeien in omzet.
Door met mijn team van medewerkers niet louter de investeren op bijvoorbeeld ongeslepen potloden, markten, doelgroepen, producten, initiatieven, maar de beschikbare tijd goed op een gezonde manier verdelen, zoals de potloden analyse het voorschreef.
Daarnaast leggen we al onze marketing, sales en after sals activiteiten langs de BITSER-treden om te kijken of elke doelgroep op de trede de aandacht krijgt die het verdient. Dat maakt het heel overzichtelijk voor zowel de marketing als de sales afdeling en voor ons account management. Want, sales wil natuurlijk het liefste dat marketing alles doet, en marketing kijkt naar sales. Dus door een keer per jaar goed te kijken naar waar besteden we onze tijd en het beschikbare budget aan op basis van de potloden analyse en de BITSER treden, ja helpt dat bij het maken van de juiste keuzes.

En Bitsing voor de toekomst?
Daar is Kristien stellig in. ‘Dat blijven we dus gewoon doen. Het gaat automatisch, is onderdeel van onze dagelijkse processen. Daardoor staat vast wat we gaan doen. Als er vanuit ons Europese marktleiderschap bijvoorbeeld een innovatie op ons pad komt, of we willen iets nieuws uitproberen, dan betekent dat we dat op een andere manier moeten oplossen dan zomaar mensen in te zetten en budget te pakken uit hetgeen al vast staat. Daar kom je niet aan. We kijken eerst geleidelijk of een innovatie wat kan worden, de potentie heeft om een potloodpuntje te krijgen. Door onder meer partnerships beperken we de risico’s en houden we juiste focus. Op het moment dat je daardoor gedwongen bent niet zomaar extra kosten te maken wordt je gewoon creatiever in je aanpak.

En toen werd je dus gekozen tot Commercieel directeur van het Jaar.
Kristien, nog steeds op bescheiden toon: ‘Ja. ik ben er tros op dat we een trendbreuk hebben gerealiseerd in de twee en een half jaar dat ik hier zit.
Mijn motto is: ’dream it, believe it, achieve it’. Dat gaat dus over onze droom, de nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Het is belangrijk om die droom concreet te maken. . Iedere afdeling geeft op zijn eigen wijze invulling aan deze deze droom. Waarbij onze kernwaarden en het gouden ei een belangrijke rol spelen.
Geloof vervolgens in je droom! Bij Selecta vond met dit best lastig, want hoe maak je het verschil in een markt die door klanten snel wordt getypeerd als een ‘commodity’. Daar vonden we al snel bewijs voor.. Ik heb een onderzoek laten uitvoeren onder duizend werknemers en wat blijk meer dan 59% van de medewerkers knapt gewoon op van een goeie kop koffie. Je kunt dus bijdragen en het verschil maken. Daarnaast: Als Starbuck in ons geloofd waarom zouden we het dan niet zelf doen? Als een ander van je houdt dan ben je wel gek als je niet zelf van je houdt.
Onze droom is dus legitiem, want het kan gewoon. En dan moet je aan de slag, Dat is achieve it. Maar hoe doe je dat dan? Zo kwamen wij bijvoorbeeld niet aan tafel bij onze prospects, frustrerend, en toen zijn we met jou en Bitsing aan de slag gegaan, met het bewerken van die zes BITSER-treden en die simpele koekjestrommel. Van de eerste trance hadden we meteen al bijna 20% conversie, op koude prospects. Dat is natuurlijk fantastisch!
En op relatiebeheer hadden we ook wat te doen. Een grote prospect – een financiële instelling – vertelde ons dat ze over een jaar wilden gaan tenderen. Toen ik daar aan tafel zat maakten wij gewoon niet het verschil. Het was om het even. Toen ben ik met al onze medewerkers – operatie, marketing, sales en account management – bij die klant letterlijk naast hun koffieautomaat gaan staan om aan hun medewerkers te vragen hoe het anders moest, beter kan. Door ons gouden ei, onze onafhankelijkheid, konden we oefenen met een aantal concepten om te kijken welke het beste aansloot bij de wensen van de medewerkers. Met als resultaat: verlenging van onze samenerking voor 5 jaar. En toen hebben we die klant gekregen.

Door de medewerkers door de ogen te laten kijken van de klant om vervolgens een passende oplossing op maat te creeren, konden we ons onderscheidend vermogen – namelijk onbeperkt genieten door onze onafhankelijkheid – ook echt invulling geven

Dit alles gaat over doen! Je moet het wel doennnn! Je moet de organisatie meenemen. Letterlijk. Je moet het voelen! Laat je inspireren door het ‘dream it, believe it, achieve it’. Het is mijn motto. Niet alleen zakelijk, ook privé.
Toen ik ons team het plan ging presenteren voor groei, liet de eerste sheet onze droom zien. Het was het omzetdoel en die toonde een ambitieuze stijging. De tweede sheet vertelde het verhaal ‘we moeten er wel in geloven dat we dit kunnen doen’. En de laatste sheet wat we ervoor gingen doen.
Ieder jaar kijken we terug naar het jaar daarvoor. Ik had een evaluatie met mijn hele team en toen heb ik die sheets er weer bijgepakt en heb ik gezegd…zie…het is gewoon gelukt, we achieved it.

We hebben de omzetgroei gerealiseerd en die trendbreuk voor elkaar gekregen. We hebben onze klanttevredenheid, onze Net Promotor Score* (NPS) van negatief naar positief gebracht en 6,5 keer verbeterd dan wat het voorheen was. Bij een negatieve NPS wordt je door klanten afgeraden. Nu ondernemen deze zelfde klanten resell-activiteiten voor ons! De loyaliteit is enorm gestegen.
Onze medewerkers zijn significant meer tevreden. We doen jaarlijks een motivatieonderzoek en je ziet dat de organisatie én meer bevlogen én meer betrokken is.

Het zijn drie successen die zijn gerealiseerd, een positieve trendbreuk in omzetgroei, het verbeteren van de klanttevredenheid en meer blije medewerkers. Nou en dan wordt je dus commercieel directeur van het jaar’, zegt Kristien met een grote lach. En terecht.

* klanttevredenheidmethodiek in 2003 ontwikkeld door Satmetrix, Bain & Company en Fred Reichheld

Change. Don’t even think of it!

Categories ArticlesPosted on

‘Change management’ is one of today’s most annoying clichés. It’s as if change, in itself, will bring success. Which is far from the reality of change. The Dutch word for change is ‘veranderen’ – which illustrates my point rather neatly. The word can be split into ‘ver’ (far) and ‘anderen’ (others). Which expresses my advice on change: stay far away from it – and leave it to others. If you’re driving in your car and get lost, do you change the car? No. At most you drive in a drive in a different direction. Which is exactly how you’re going to use this second law of the Bitsing method. Not to change – but to take a different route. You’re going to do things differently – but using existing resources and capabilities. Success really has nothing to do with change, but with doing things differently. A small difference in how you do things can have a large, positive impact.

Change management has a negative impact on your organisation. Attempts to change people have never meet with success, but you can get people to think differently and do things differently. Which is why I prefer to speak of ‘difference management’. Organisations that attribute their success to change have actually just done things differently. They haven’t really changed at all. Has Coca Cola changed? Or Apple? Or Microsoft and Shell? Yet organisations that pursue change do take big risks – and often don’t succeed. Brilliant businesses with world-changing products have failed because they tried to change. Compac, one of the largest global suppliers of PCs, failed – when it changed into being part of a software giant (HP). MCI Worldcome, a billion-dollar American discount telecom company, went bankrupt as a result of change in the form of a series of massive mergers. Eastern Airlines changed from a postal service into one of the four largest airlines in America, but could not survive this change and disappeared off the map. General Foods Corp. bought brands that lay outside the area of its core business, was itself purchased by cigarette company Philip Morris and, yes, went up in smoke. Tire manufacturer Firestone tried to grow by producing a completely new kind of tire – and rolled to a halt. Consumer Electronics Manufacturer RCA was prized for its history of innovations – it was the first company to globally market electronic television sets – but began to diversify its operations beyond the area of its traditional business. The ensuing expansion was so quick and so remote from its core business that the company became impossible to manage. AltaVista, a search engine that was once bigger than Google, destroyed itself by adding unnecessary complexity to its interface. More examples? Well, just Google them.
Change can lead to dismissal of employees, unnecessary cutbacks and more misery than solutions. Is this what you want in your organisation? Just doing things differently will lead to continuity and growth, to more turnover, more profit and, above all, to pleasure, positiveness and a good (working) life. The best way to deal with change is therefore not to change. Which is in any event our automatic reaction. This is called involuntary adaptation, or evolution. Who among us still thinks and acts as they did ten years ago? We’ve automatically We involuntarily adapt to the developments changes in our environment. Which, for most people, is absolutely no problem. The coming of the car, television, the mobile phone and now the internet and social media caused us to involuntarily adapt our behaviour. We travelled more easily, communicated more, became better informed and more easily accessible. Most adaptation is easily absorbed by individuals and society. Although surrounded by new developments, we embrace these new opportunities and situations – and naturally adapt to them. Sometimes this takes a little time, while for some it can’t happen quickly enough.

If someone tells you to change, they are actually asking you to become something other than yourself. A different person. Such imposed change is never successful. You are who you are – and change takes time. If you’re currently involved in change processes within your organisation – stop! My point is that you should do what it takes to achieve your continuity goal. And this is something other than change. It’s just doing things slightly differently. In order to deal seamlessly with new developments. To do things differently, for example to take a new route instead of changing the car, is something you can ask of everyone – and something that everyone can do. Imagine: you’re walking outside in the sunshine, when suddenly there’s a rainstorm. You put up your umbrella, so as not to get wet. The change is that your surroundings have changed – from dry to wet. Your reaction is to put up your umbrella, in order to stay dry. Have ‘you’ changed? Or did you just do something differently?
It’s the same for your organisation. You’re not currently doing things wrong – as always suggested by proponents of change management. You’re just not yet doing what is necessary to achieve your continuity goal. The strength of Bitsing is that you do not have to change. You just have to do things differently. And this chapter will help you achieve that. I call it ‘difference management’.

Start by looking at how you can do things differently. For example, are you currently spending a lot of time and money on things which you’re not sure will turn out to be successful – while areas that produce a lot of your sales and profit are being neglected? To what extent are relatively small developments in your business, your market or the economy seen as very significant in your organisation? Online purchases of retail products and services, for example, will only account for 8.8% of the total worldwide retail market in 2018. This is less than a tenth of the market. To what extent will you focus heavily on this development?
Take my advice to heart: see ‘change management’ as managing to keep far away from change. Leave it to others.
Succeed gloriously, by doing things differently – and by not changing.

The discovery of prediction

Categories Geen categoriePosted on

The year of 2000
The discovery of world’s first predictive business management model

Fortis Bank Commercial Banking – tripling sales – at a profit

• Discovering ‘results prediction’ (quantification methodology)
• Achieving profit objectives
• Commitment of the internal organisation is critical to achieving success

It’s the year 2000. Peter-Frank Haarmans phones me. He is marketing manager of Fortis Bank Commercial Banking, the bank’s business banking arm, which serves large, international organisations. He asks, ”An acquaintance showed me the BiTSing model. Is it true that it has produced such significant success stories?” My answer was, of course, predictable – and led to a meeting. From which it appeared that Peter-Frank had a problem, or rather, a challenge.

The bank had given him an assignment. It wanted to become more results-orientated. People had become used to doing things without asking themselves how these things the bank. Peter-Frank’s primary focus was on integration of the independently-operating marketing and sales departments. Marketing was currently focused purely on the qualitative aspects of the bank, such as its positioning in the marketplace and the advertising campaigns. The sales team focused purely on recruiting customers. He admitted that qualitative support (marketing) and quantitative sales were essential for the success of the business. However, he thought they should work in combination to achieve a single goal, profit. “The end result must be that we make money”, said Peter-Frank. ”I recall that the sales team had no idea what marketing was doing, and that marketing, in return, did not concern themselves about sales.”
Peter-Frank had the insight that the BiTSing method would, by definition, change this situation. After all, it integrated all factors affecting profit into a single model. And from the moment of its introduction, everything that the bank did would be founded on this rational, BiTSing process. ”Measurement is knowledge”, became the credo of Peter-Frank. Marketing had to prove that it supported sales and sales had to prove that it was achieving sales as a result of that support. The results of their activities were measured and reported. And marketing and sales consequently grew towards each other.
Peter-Frank: “Few businesses do this sort of thing well. It’s also not that easy to interweave these different, departmental cultures.” Measurement and reporting also exposed new and painful issues. Regardless of how well marketing and sales worked together, the number of customer appointments necessary to generate a healthy number of sales – and the consequent profit – just didn’t happen. This was blamed on the fact that Fortis Bank was too small a player in the big world of international banking. Too small to attract the attention of multinational clients. Fortis’s market share was, after all, only 6% – six times smaller than the market leader and an obstacle that seemed impossible to overcome.
The BiTSer model, however, shows that the size of a business has no influence on its success. The model, in fact, revealed an entirely different problem at Fortis: the focus was wrong. Its people focused on the wrong things when approaching target groups. As a result of this insight, the bank changed its approach completely, basing it on the rules and laws of the BiTSer model. Every decision maker in the bank’s multinational prospect companies had to be taken up the BiTSer ladder, step by step. This process started with brand awareness and ended with the stimulation of referral sales among the prospect’s business connections. The marketing department positioned the bank as uncopyable. This, in turn, laid the foundation for the sales team, using the correct supporting materials, to achieve appointments and sales. Meanwhile special ‘Service Teams’ boosted loyalty among the bank’s existing clients. The entire process wasn’t always easy. Peter-Frank was committed to not investing any money unless a profitable result was clearly in sight. In addition, commitment was required from the internal organisation. For without them, success was impossible.
”A chain is as strong as its weakest link”, said Peter-Frank when I interviewed him for this case study. ”Implementation was extremely important, so I focused on turning every weak link into a strong one.” He also points to the fact that the focus on the internal organisation is often not sufficient. His advice? ”This really requires significant attention, particularly if you want to successfully apply the BiTSing method, which places a specific focus on this aspect of the organisation. Your internal people are part of the process, so never forget the internal component”. He succeeded in imbuing his internal staff with belief in the new approach, as well as getting the commitment of management. BiTSing gave Peter-Frank the scope to introduce the necessary changes -and to go for profit. Discovering ‘results prediction’ Peter-Frank wanted to justify the necessary investments before starting to develop campaigns and reshape the internal organisation. This would facilitate obtaining the necessary budgets. His question was, ”How can I demonstrate that by putting money into something I can also generate profit from it?”

This was essentially his brief to me, and the requirement with which we both addressed the BiTSing model. The BiTSing model, as manifested in the programmes it deploys, demands quantification, putting a specific amount of money alongside each step of the BiTSer ladder. A new model started to take shape on a single, A4 sheet; a model that was predictive. It showed how a turnover target could be achieved using a specific number of new and existing clients and that investment in each program of every BiTSer step would you deliver a demonstrable profit. As a whole, the model predicted that the required program investments would deliver turnover – and profit – for Fortis bank. As a result, the necessary budgets were approved and the programmes were rolled out. The results Nearly everything that could be measured was measured – initially to benchmark the starting point and later both during and after program implementation. Measurement included how the markets reacted to the uncopyable proposition that was attached to the brand; the effects at each BiTSer step; the achieved sales – and the profits. ”This show that we weren’t only scoring well in terms of sales, but also on many other dimensions”, said Peter-Frank. The results were nothing short of excellent.

Spontaneous brand awareness improved from 36% to 54%. The percentage of businesses considering Fortis bank nearly doubled, from 13% to 24% – and one fifth of the total target group requested information on the bank. Research showed that the bank was seen as international, business-like and a ‘bank for me’. And these scores were higher than those achieved after previous Fortis campaigns; campaigns which had consumed millions.

This increased preference for Fortis prepared the way work for the sales team to efficiently achieve appointments. The response to these appointments rocketed from 8% to 45%! A response of 12% was achieved within the first two weeks of the campaign. Effectiveness in terms of achieving appointments went from the 3 appointments per 10 contacts to 9 out of 10. 33% of the entire target group ultimately make an appointment. While the costs of securing an appointment dropped significantly, from € 1,400 per appointment to € 209.
The new approach enabled Fortis Bank to achieve its objectives. At least 33% of people who agreed to an appointment became clients of the bank. A success rate of one new client for every three appointments. Ultimately, 1.3% of the entire, reached target group became clients of the bank. Which was three times more than the objective. Profit was 2.5 times more than expected. The bank forecast that its investment would be 19% of the estimated profit, while actual investment ended up as just 8% of the actual, achieved profit. A small change – with big consequences To measure the effect of the uncopyable proposition a study was carried out among the Fortis bank target group. A brand programme supporting the uncopyable proposition was tested against a purely product-based program. The brand program with the uncopyable proposition elicited a 45% response from appointments while the program based purely on products and services produced a response of 8%. Communicating only about products and services only achieved less than a fifth of what BiTSing had proved to be achievable. How did the staff of Fortis bank experience the programme? Peter-Frank: ”We discovered that the degree to which we could influence the internal organisation was proportionate to the degree to which we could manage implementation properly – and that less influence on internal operations means you become dependent on what your people just happen to pick up. You have to rely on non-client facing staff to a high degree. You can never forget them. Without them you can maybe do a lot, but never everything that’s necessary for success” These are the results (out of 10) of an Internal employee satisfaction survey: Effectiveness 8 Creativity 8 Debate with colleagues/collaboration 9
Staff commitment 9 Internal support 8 Team spirit 9
Understanding the issues 8 Peter-Frank concluded: “We succeeded, despite the fact that Fortis Bank was a small bank at the time. We conquered the market on the basis of predicted results and predicted profits. And we achieved a return on the investment of our marketing euros.”
Peter-Frank Haarmans is currently an independent, interim manager. He helps departments within organisations to work together on an integrated basis – and towards a common goal: Financial profit.

Nummer 1 Bestseller

Categories Geen categoriePosted on

Bitsing. Garantie voor groei!

Alweer de 5e druk

De volgende dag in huis:

Hoe maak je eenvoudig meer omzet, groei en rendement met een gegarandeerd resultaat? Dat is waar het succesvolle boek, de nummer 1 managementboek bestseller ‘Bitsing. Garanties voor groei’ over gaat. Het boek is geschreven door de grondlegger van de Bitsing-methode en uitgegeven door de gerenommeerde uitgevers ‘Bertram en de Leeuw.

Het boek beschrijft de achtergronden van de methode en staat bol van instructies en voorbeelden om zelf met de methode en zijn modellen aan de slag te gaan, of er anderen mee aan te sturen.

Worstel je met ‘groei’, of gaat het je niet snel genoeg? Dan mag dit boek er voor jou!

Lees hoe dit boek je van A tot Z begeleidt bij het bereiken van je doelen:

  • Hoe je de continuïteit van je organisatie waarborgt
  • Hoe eenvoudig je juiste keuzes maakt en focus legt
  • Hoe je ontdekt wat je onverslaanbaar maakt
  • Hoe je interne en externe activiteitenprogramma’s laat werken
  • Hoe je de resultaten en rendementen van de activiteiten van je organisatie of afdeling voorspelt

Inhoudsopgave

Voorwoord – door Thiemo van Spellen (Winnaar verkiezing Commercieel directeur van het Jaar)

Inleiding 

Stap 1. Neem een continuïteits-doel als richtpunt

Stap 2. Wees er zeker van dat je je doel altijd bereikt

Stap 3. Zorg dat je onverslaanbaar bent

Stap 4. Haal alles uit iedere persoon in een doelgroep

Stap 5. Realiseer effectieve programma’s

Stap 6. Voorspel de resultaten voordat je programma’s uitrolt

Stap 7. Verzeker je van rendement

De 25 wetten van de Bitsing-methode

Voorbeelden uit de praktijk

Bijzondere begrippen

eBitsing.nl

Bitsing en de wetenschap

Een wens

Dankwoord

Bitsing en het werven van toptalent

Categories StoriesPosted on

Nayak Aircraft Services – de Bitsing-methode in de arbeidsmarkt

  • Personeelswerving op zijn best
  • Verbeteren van de presentaties van medewerkers

Bitseteers worden soms verrast door hun eigen ideeën. Dat overkwam Patrick Morcus van Nayak Aircraft Services. De Bitsing-methode, die gebruikt werd voor klantenwerving werd een krachtig instrument dat personeel wierf en de presentaties van de organisatie verbeterde. Wat niet lukte via de gebruikelijke wegen lukte met de Bitsing-methode wel. In acht maanden tijd wierf Nayak 124 nieuwe werknemers in een markt waar ze nauwelijks te vinden waren.

‘Zonder Nayak komt er niets van de grond’, spraken de presentatieborden. Patrick Morcus, managing director van Nayak Aircraft Services, liet ze me zien en zei: ‘Kijk, ik word hier eerlijk gezegd niet heel warm van en ik weet niet of dit hem gaat worden. Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?’

‘Als je er klanten mee kan werven, waarom dan geen werknemers, personeelswerving is niet anders dan je bedrijf verkopen aan potentiële werknemers’, antwoordde ik. Op het gezicht van Patrick verscheen een glimlach, ‘dan moeten we dat snel gaan doen!’

Nayak Aircraft Services is een vliegtuigonderhoudsbedrijf op Schiphol met meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen als klant en onderhoudstations op 27 luchthavens in Europa. Nayak is de ANWB Wegenwacht in de luchtvaart, zeg ik altijd. Het zorgt er voor dat als een vliegtuig iets mankeert, dat het direct verholpen wordt zodat het veilig verder kan naar zijn bestemming. Nayak is een fervent gebruiker van de Bitsing-methode van het eerste uur. Al vele jaren zet het de methode in voor het bereiken van haar commerciële doelstellingen. Nayak is de eerste geweest die er een afdeling voor heeft ingericht. Het heeft geen Marketingafdeling, maar een Bitsing-afdeling, die bewaakt of alle facetten van de methoden correct worden ingevoerd. Nayak is uiterst succesvol wat te danken is aan de ongekende gedrevenheid en passie die de mensen bij Nayak hebben. Het heeft een belangrijke positie ingenomen in de internationale luchtvaart. Alleen al op Schiphol is het verantwoordelijk voor de technische afhandeling van 1/3 van alle vluchten die starten en landen. Een prestatie die niet onopgemerkt is gebleven.

Op een avond kreeg ik een sms-bericht van Patrick: ‘Ik sta op podium van fd gala. Hebben fd Gazellen Award gewonnen ivm 500% groei laatste jaren en constante kwaliteit personeel. Mede dankzij jou. Dank je wel!’

De groei van Nayak was niet te stoppen. Eind 2007 had Nayak een groot contract gesloten met KLM Cityhopper om het onderhoud van alle regionale toestellen te gaan verzorgen, ingaande op 1 april 2008 voor een beperkt aantal toestellen en 31 oktober 2008 voor de complete vloot. Om dit contract na te komen, moesten er in totaal 104 luchtvaarttechnische personeelsleden geworven worden, waarvan 48 op 1 april 2008. Geen sinecure, want die mensen zijn er niet (de grootste schaarste in de wereld), 1 april stond over vier maanden al voor de deur en Nayak was contractplichtig.

Alles werd uit de kast gehaald om de mensen te gaan werven. Bemiddelingsbureaus, uitzendbureaus tot en met een gerenommeerd arbeidsmarktcommunicatieadviesbureau. Alle inspanningen ten spijt, het lukte niet. Patrick wist even niet meer wat te doen. Tot dat moment dat hij mij die keer vroeg: ‘Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?

Voor het eerst in het bestaan van de Bitsing-methode mocht het bewijzen dat het ook effectief is voor elk ander doel, dus ook voor de werving van kwalitatief gespecialiseerd personeel.

Alle zeven stappen van de Bitsing-methode werden uitgevoerd, precies op de wijze als waarop commerciële doelen werden aangepakt:

Stap 1. Er werd een levensbehoudend omzetdoel aan de werving van de werknemers verbonden.
Stap 2. Het behalen van het doel werd geborgd door een focus op harde (financiële) feiten.
Stap 3. Nayak werd onverslaanbaar gemaakt, maar nu met een niet-kopieerbaar voordeel als werkgever.
Stap 4. Er werd een actieplan ontwikkeld dat iedere potentiële werknemer langs de zes treden van de BITSER-trap zou helpen.
Stap 5. Het plan werd uitgevoerd met programma’s, die waren ingericht conform de BITSER-technieken.
Stap 6. De programma’s werden uitgerold op basis van een resultatenvoorspelling.
Stap 7. Het rendement werd gewaarborgd met een bestedingsplan waarbij er minder geld in de programma’s werd gestoken dan dat deze zouden opbrengen.

Resultaten
De benodigde 48 personeelsleden waren ruim voor de deadline van 1 april geworven en op 15 juli kreeg ik een email van Patrick: ‘Stop de persen, we hebben het aantal medewerkers meer dan gehaald!’ In 7 maanden tijd had Nayak alle beoogde vacatures opgevuld met zelfs een reservebank van 20 medewerkers. In totaal 124 medewerkers in plaats van de beoogde 104. Ruim 3 maanden voor aanvang van de mega-order van KLM had Nayak zijn schaapjes op het droge.
Er zijn in totaal 517 sollicitatiegesprekken gevoerd, waarvan 124 medewerkers zijn aangenomen: een conversie van 24%.

De uiteindelijke wervingskosten waren enorm laag: slechts een derde van het vooraf gestelde budget bleek voldoende om het doel te bereiken, een budget dat was gebaseerd op de marktconforme kosten bij de klassieke wijze van personeelswerving.

De campagne draaide vooral om de niet-kopieerbare propositie van Nayak als werkgever in de arbeidsmarkt. Door te focussen op harde financiële feiten kon Nayak ontdekken dat zijn doelgroep bestond uit een mix van verschillende functies, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor het genereren van de omzet. Het waren niet slechts technici waarmee het zijn geld verdiende, maar ook vakmensen in operationele, ondersteunende en administratieve functies dienden geworven te worden om de omzet zeker te stellen. Per groep kon berekend worden hoeveel er nodig waren om aan de servicebehoefte te kunnen voldoen. Heel duidelijk wist Nayak welk aantal mensen er per doelgroep nodig was.

De verwezenlijking van de doelstelling vond haar commerciële vertaling in een 45% focus op het creëren van merk-voorkeur, 30% focus op het stimuleren van het koopgedrag – lees: van het dienstverband en 25% van de activiteiten moesten ertoe leiden dat de nieuwe medewerkers bij Nayak bleven, loyaliteit.
Slecht 30% van de programma-activiteiten draaide om het koopgedrag, of te wel om de baan, die een ondergeschikte rol in de wervingsactiviteiten speelde.

Nayak traceerde emotionele proposities om het merk te profileren, rationele om voor de baan te kiezen en relationele proposities om de prestaties van de medewerkers te verbeteren.

Bij de positionering moest Nayak een niet-kopieerbare propositie als werkgever claimen, die andere merken niet konden claimen, omdat die dat simpelweg niet mogen hebben. De niet-kopieerbaarheid moest Nayak vinden in de interne organisatie, immers daar vind het werk plaats. Wat bleek was dat er bij Nayak een interne cultuur heerst van ‘samen uit, samen thuis’. Wat zich vertaalde in de propositie: ‘We never let you down. Werk je liever solo of samen’. Wie wil er nu niet bij een bedrijf werken waar je voor elkaar op de bres springt?

In de uitvoering zag je dat terug met echte personeelsleden van Nayak in plaats van professionele modellen. Een resultatenprognose heeft per doelgroep gekwantificeerd hoeveel mensen er per programma overgehaald moesten worden. Voor de benadering van de doelgroepen werden de bekende zes typen BITSER-programma’s ingezet, elk afgestemd op een van de zes BITSER-treden.

Het programma om de naamsbekendheid op te bouwen bestond uit billboards in de omgeving van Schiphol, openbaar vervoer voor een breder regiobereik, de eigen auto’s van Nayak op de luchthaven en free publicity in luchtvaartgerelateerde bladen.

Het Imago-programma kreeg invulling met interviews in vakbladen, een ‘making of-film’ (over de modellen-rol die de Nayak personeelsleden speelden in de campagnes) die via Youtube werd gepost, een speciale arbeidsmarktwebsite (waarin de filosofie van Nayak werd uitgelegd), een evenement rondom de uitreiking van een award (Dutch Aircraft Maintenance & Repair Award, die niet alleen Nayak maar de gehele luchtvaarttechnische branche in de spotlights plaatste).

De sollicitatiegesprekken werden gestimuleerd via een actiesite www.werkenbijnayak.nl (met vacatures en een persoonlijkheidstest om te toetsen of de mensen het juiste karakter hadden), een promotie op het platform van Schiphol en op verschillende parkeerterreinen (de Nayak Snack-car die technische medewerkers namens Nayak een drankje of een snack aanbood en vacatureleaflets), een fotowedstrijd (waar een Airbus A380-schaaltoestel kon worden gewonnen), online bannering (op de sites waar de doelgroepen zich vaak ophielden, zoals luchtvaartnieuws.nl en diverse blogs).

Het verkrijgen van de dienstverbanden – de arbeidscontracten – vond plaats met kleine groepsevenementen, persoonlijke gesprekken, een presentatie (over Nayak), cases (van medewerkers die net begonnen waren en hun ervaringen deelden op de site werkenbijnayak.nl).

Het Tevredenheids-programma, diende – zoals de naam al zegt – de medewerkers tevreden te maken, dat gebeurde onder andere met een Nayakclub.nl (een community waar medewerkers alles kunnen vinden over de organisatie Nayak, zoals verjaardagen, nieuwe collega’s, geboortes, etc.), een ideeënbus, verschillende topics als de pluim (geef je collega een pluim en leg uit waarom), poules (voetbal en Formule1), spaarpunten (voor leuke gadgets).

Tenslotte zijn de bestaande medewerkers ingeschakeld om ook op zoek te gaan naar nieuwe collega’s, extra spaarpunten in de Nayakclub.nl (als een nieuwe collega is aangebracht waarvoor beloningen kunnen worden geruild zoals een helikoptervlucht, slipcursus, een avondje karten met 4 vrienden).

Patrick Morcus aan het woord:
‘Wij maken al vele jaren gebruik van de Bitsing-strategie. Wat ik uitzonderlijk vond was dat het ons aan bijzonder moeilijk te krijgen personeel heeft geholpen, dat het hoogwaardig was en dat vrijwel iedereen nog steeds bij ons in dienst is. Snel scoren is niet zo moeilijk, maar scoren met nieuwe medewerkers die zo lang blijven vind ik echt een prestatie. Met Bitsing staat alles als een huis, de fundering is goed, de boodschappen zijn goed, het was heel duidelijk wat we moesten doen en de mensen die we toen binnen hebben gehad zitten er nog steeds.

Het beeld dat we geschetst hebben paste bij de werkelijkheid, bitsing maakt de zaken niet mooier dan dat ze zijn en mede daarom is de loyaliteit onder de nieuwe medewerkers gebleven. De investering in de programma’s zag ik eerst als korte termijn en heb die ook zo beoordeeld, echter eigenlijk heb ik moeten vaststellen dat er door de bitsing-aanpak een stuk loyaliteit is gecreëerd waar ik nu vijf jaar later nog steeds de vruchten van pluk. Je hebt er langdurig de voordelen van. Zo had ik het niet gezien en kijk daar nu anders naar. Als je denkt dat het gaat om kortetermijndoelstellingen halen, dan beschouw ik de investering die ik nu doe in de Bitsing-programma’s juist voor langere termijn. Je profiteert er later ook nog van, als je het tenminste goed aanpakt.

Het niet-kopieerbare thema ‘here we are’ is tijdloos. Je komt er niet vanaf, we gebruiken het nog steeds. Dat komt omdat je met bitsing op zoek gaat naar je eigen ‘ik’, je dna en dat verandert niet.

Alles wat we deden is volgens het Bitser-model gebouwd, de programma’s, de website werkenbijnayak.nl, echt alles. Ook het loyaliteitsprogramma voor de medewerkers, dat draait na al die jaren nog steeds en is nog steeds een succes. Het loopt als een trein. Ik vind het ’t meest complete programma ooit, van kop tot staart. Zelfs in de weekends thuis is het personeel met het programma in de weer. Echt prachtig. In het programma krijgen de medewerkers een soort van spaarpunten. Ze kunnen daar Nayak-goodies voor kopen. Er is een run op die artikelen. Kun je nagaan dat is ‘brand preference’ pur sang. Dat is toch wel een unieke presentatie voor een technisch bedrijf, dat niet sexy is.

Met het bitsing-model worden verkopers steeds minder belangrijker. Ze hoeven namelijk niet meer te verkopen, want het is al verkocht. Dat doen de Bitser-programma’s voor je. Mijn verkopers zijn inmiddels opnemers van bestellingen. Als ze een afspraak hebben is het geen discussie meer of men gaat orderen of niet, ze gaan orderen. Dus is Bitsing geen model om te verkopen, maar een doelenmodel. Het is ‘een manager’ die overzicht brengt in het ongrijpbare proces van medewerkers beheren, controleren en aansturen. Het maakt de interne processen inzichtelijk en controleerbaar.

Wat ik van bitsing in de praktijk heb geleerd? Toch je dromen vertalen naar doelen en realiseren dat je je doelen kunt bereiken door de methode, als je maar vasthoudt aan de methode. Vertrouwen op het model en niet te snel afwijken van het model. Er gebeuren altijd dingen in een onderneming waardoor je gaat twijfelen. De houdbaarheid is langer dan de grillen zijn in de markt.’

Hoe woningcorporatie de Key groeide met de Bitsing-methode

Categories Case studies 2Posted on

Na een harde dag werken blies ik wat stoom af in de stamkroeg aan de haven bij mijn kantoor. Niet wetend dat er behoorlijk wat commotie gaande was. Er werd namelijk een winnaar bekendgemaakt van het innovatiefste idee van de buurt. De prijs werd uitgereikt door de directeur wonen van De Key. Ik raakte in gesprek en zoals dat dan gaat werden de visitekaartjes uitgewisseld. Het bleek Lidy van der Schaft te zijn, een ontzettend leuk en open mens.

Niet lang daarna zagen we elkaar weer. Echter, dit keer om de Bitsing- methode te bespreken. Het had haar geprikkeld. Lidy – als directeur van een woningcorporatie – was enthousiast geraakt, want in de Bitsing-methode zit een verborgen mogelijkheid om er woningen door te verkopen. Zij besloot het uit te proberen; de woningmarkt zat toch op slot en als er dan iets was waarmee je de deur kon openen, dan was dat de Bitsing-methode wel.

Interview met Lidy van der Schaft

Nu precies een jaar later loop ik weer binnen bij De Key op een van de mooiste plekjes in Amsterdam. In de kamer van Lidy van der Schaft geniet ik weer van het prachtige oer-Amsterdamse uitzicht over de Amstel.

Mijn prangende vraag wordt vrijwel direct beantwoord. ‘Is de doelstelling gehaald?’ vraag ik. ‘De doelstelling is gehaald,’ zegt Lidy. ‘Er zijn ruim 240 woningen ver- kocht.’

Even frons ik mijn wenkbrauwen. Want hoewel ik weet dat je met de Bitsing-methode altijd je doel bereikt, ben zelfs ik verbaasd dat het toch weer is gelukt in de moeilijkste markt die je kunt bedenken. De woningmarkt zit op slot, zegt men. De woningmarkt zit helemaal niet op slot, zo blijkt maar weer.

Het plan voorspelde al dat wij het zouden halen. Ik had hier ook alle geloof in, maar als je dan weer hoort dat de praktijk heeft uitgewezen dat het gelukt is… ja, dan overvalt je een moment van euforie. Wow! Weer!

Op de vraag wat de Bitsing-methode gebracht heeft, antwoordt Lidy: ‘Wij kregen meer dan verwacht retour.’ Ze vertelde dat Bitsing een fundament heeft gelegd voor de organisatie, een basis. Haar woorden zijn letterlijk: ‘Bitsing heeft aan de basis gestaan van de verandering hoe wij naar de dingen zijn gaan kijken, dat wij ons moesten richten op feiten, en aannames links moesten laten liggen. Bitsing reikte die handvatten aan waardoor wij de juiste focus kregen.’

De successen kan je nooit volledig toedichten aan de methode, want er zijn natuurlijk allerlei andere acties die bijdragen aan je resultaat. Maar Bitsing heeft wel het fundament gelegd, en vanuit het fundament kun je gaan bouwen, waardoor er bijna twee keer zoveel woningen zijn verkocht als het jaar daarvoor en een ambitieus doel is gehaald.

Zo vertelt Lidy dat ‘het hebben van een stevig fundament ervoor zorgt dat je ineens gaat kijken welke mogelijkheden er nog meer zijn. Zo hebben we meer kansen ontdekt. Wij zijn bijvoorbeeld intensief bezig gegaan met zittende huurders en onze studenten die wij in huis hebben. Deze mogelijkheden hadden wij anders nooit kunnen ontdekken.’ De Key ervoer eveneens: ‘Doordat Bitsing werkt met feiten ga je de juiste keuzes maken.’ Lidy geeft aan dat ‘het ons in staat stelde met de juiste doelgroep te praten’, de doelgroep die de omzet zou brengen.

Op de vraag of de Bitsing-aanpak nog meer heeft gedaan voor haar organisatie, komt er iets prachtigs naar voren. ‘Wij waren onbewust onbekwaam. Bitsing is een methode om bewust te worden dat je dingen fout doet, hierdoor werden wij bewust onbekwaam. Vervolgens reikte de Bitsing-methode de juiste handvatten aan om onze fouten te corrigeren naar wat moet, daardoor werden wij bewust bekwaam. Door vervolgens de Bitsing-programma’s uit te rollen word je onbewust bekwaam en dat hebben wij flink gemerkt. Het team van De Key is in één jaar tijd gepro- fessionaliseerd. Je wordt in staat gesteld de talenten te herkennen in je organisatie. Dit doordat de basis, het fundament, is gelegd door de Bitsing- methode,’ aldus Lidy.

‘Onze organisatie is groot, divers en bestaat uit een aantal eilanden, waar iedereen een eigen taal spreekt. Doordat wij met de hele organisatie aan Bitsing zijn gaan doen zijn wij allen dezelfde taal gaan spreken. Gevolg is dat wij nog beter zijn gaan samenwerken. Samenwerken blijkt altijd beter te werken en dat is precies wat de Bitsing-methode heeft gedaan.’

Op de vraag of niet alleen de directie het prettig vond, maar of de medewerkers het ook zo hebben ervaren, is het antwoord vrij simpel. ‘Je leert goed kijken wie je in je team wilt hebben. Je pikt de voorlopers er zo uit en die moet je hebben. Onze medewerkers hebben de Bitsing-methode als heel fijn ervaren. Waarom? Het faciliteert en ondersteunt hen. Hoe doe je de dingen nu, hoe pak je het aan… Bitsing bood hun allen houvast. Ze kunnen ergens op terugvallen en dat is bijzonder prettig.’

Iets waar Lidy ook lyrisch over is, is haar website. ‘Van een passief statische website is deze dankzij de methodologie getransformeerd tot een actieve website die intensief wordt ingezet naar de doelgroepen. Doordat er zo efficiënt gewerkt wordt en de juiste focus er ligt, zijn wij nu in staat om deze aanpak door te trekken naar onze andere takken als studentenhuisvesting en bijvoorbeeld de verkoop en verhuur van parkeerplaatsen.’

Ze vervolgt: ‘Nu – een jaar later – bitsen wij nog dagelijks. Door de geleverde structuur krijg ik nu wekelijks keurig alle staatjes op mijn bureau. Staatjes die feitelijk aantonen hoe het nu staat met de verkoop en onze omzet. Zo kunnen wij adequaat reageren en inspelen op de markt als wij een trendbreuk ontdekken. Wederom door te kijken naar de feiten zoals deze vandaag zijn.’

Wil je snel weten wat de Bitsing-methode is en hoe je ermee kunt werken, ga hier naar het boek ‘Bitsing – garanties voor groei’.

Interview Saint Gobain Weber Beamix

Categories ArticlesPosted on

You have to keep moving, always. Standing still means you’re going backwards”

Bas Huysmans

Saint-Gobain employs 190,000 people
in 64 countries. The business has four divisions, each with its own area of expertise. These complement each other in such a way as to make this a global top 100 industrial company, in terms of both innovation and size. The business has seven general and twelve specialised, research institutes –

and around a hundred development departments. These resources are used by each of the company’s four divisions – innovative materials, building distribution, packaging materials and building products.

My interview is with Bas Huysmans, Managing Director of Saint-Gobain Weber Beamix, pioneers in the DIY market. It focuses on the building product division.

How did you use the Bitsing method and what can you tell us about growing at a multiple of the market growth rate?

Bas Huysmans: “You have to keep moving, always. Standing still means you’re going backwards. Or, to coin a saying, for us still waters don’t run deep – they’re just stagnant. To keep moving forward you sometimes have to let go of the security of the old way of doing things. Not easy for some people. In fact, for many in our business, using the Bitsing method was a journey into unknown territory. So, people are of course a bit hesitant in the beginning, wondering what’s going to happen. You always have to take this into account – so it pays to be patient and take things step by step. You don’t
have to get it 100% right the first time. People will take you seriously in due course.

What one discovers in this process is that many still use the ‘I think that …’ approach. And indeed, people are used to working on the basis of assumptions. What we’ve now done is make things far more fact based – how things are, rather than how we think they are.

There was previously a mentality of, ‘OK,
I have a task, so it’s up to me to do it -
the way I think best’. People understood the Bitsing method well enough; the chal- lenge was to get them to work according to it. So we integrated it into our daily operations, step by step. We started by creating awareness of the turnover goal and that everything we did should result in turnover. This was quite ambitious.

Five years of recession had resulted in
a damaged, unstable construction market. A closer look revealed that people were
a bit numbed by the negative experiences of recent years. So we immediately started shifting the focus of the organisation – using the pencils philosophy of the Bitsing method. It emerged that we had invest- ed a lot of time and money in markets, target groups, and products with less than significant shares in our turnover. It was inconceivable, but the vast majority of our turnover derived from 1.3% of our product range.

Shifting to a realistic focus resulted directly in 20% growth. The ‘pencils’ are a fantastic tool for convincing everyone in the organisation of the need to change focus.

This corrected focus led directly to active engagement with the market. We did this using an uncopyable proposition – our leading position as the pioneer of the
DIY market: ‘Lead by Origin’. Each of the involved departments took control of their own segment of the BITSER programme. B and I fell to marketing, T and S to sales and E and R to account management. They all developed their own programmes, with the common departure point being the essence of our Golden Egg: ‘Lead by Origin’. Everyone in the organisation knew what this proposition meant. So, the departments could independently, yet consistently, develop their own BI, TS and ER programmes. In conclusion, we assembled these elements into a consistent, BITSER programme, compiled by all of our departments. It was extraordinary to see how the awareness thus created integrated these previously independently operating departments. Now Marketing is aware that Sales can’t sell without B and I, and Sales knows it must achieve the T and S in order that Account Management can retain the clients recruited by Sales, failing which all the efforts of Marketing and Sales are wasted. A feeling of togetherness and collegiality emerged as a key element
in our organisation.

First impressions were often negative – and old habits die hard. Initial reactions to new things were often, ‘I’m already so busy’, or ‘Yes, but my approach is very different’. However, as the system (‘What pencil are you using for that?’) and the role of the departments within the BITSER model were better understood, acceptance became easier and is now almost automatic.”

Can you describe what Bitsing has done for you – in one word?


“‘Streamlined! That’s the key word. You came here telling us that everyone within
an organisation is busy doing their own thing, while not one of them is involved, from beginning to end, in the entire process. And yes, at Saint-Gobain Weber Beamix we had a Strategic department, Marketing department, a Sales department, an R&D department and a Production department – all doing their own thing. Of course, they engaged each other and had points of contact, but nothing about the interplay was streamlined. So, they weren’t really working with and for each other. Indeed,

it was this word, ‘streamlined’, that actually

triggered my reaction, which was, ‘This is music to my ears!’ We can do something with this, I thought. The structured approach inherent in Bitsing forces an organisation
to also adopt a harmonised, structured approach in order to achieve its common aim. Which is why I then adopted the Bitsing system – a decision that has validated itself in practice.

The language of Sales is totally different to that of Marketing. Both departments endure a lot of pressure, do a lot of activities and suffer a lot of stress. However, they experience different types of pressure, action and stress, and express this in two, different languages. So, it is di cult to have enough empathy with each other, given this barrier. It’s difficult to engage with each other’s opportunities and problems.

As a result of the Bitsing process, the organisation now shares a common language to a much greater extent. Everyone now knows how to identify an important product; that you can only get a client to buy once he likes you, and so on. It actually doesn’t matter anymore whether you’re on the marketing or sales side, or in production and innovation, you all speak the same language, you understand what is meant and you also see the effects of the work of others on

your own part of the business. The inter- actions between the various disciplines are suddenly far more linked to each other and have become almost visual for the people in the various departments, particularly in Sales, Marketing and After Sales.”

Does this give them more respect for each other’s work?

Bas affirms, “Yes. Because you have better, shared understanding of what the other person is doing, and why you are doing these things. There is also more readiness on all sides to work with each other and help each other. So what we deliver is now seen as the product of everyone’s e orts, which also has a motivating effect. This, in turn, creates more commitment and better performance – and so you have almost a virtuous cycle.”

And what you’re now doing is raising
this to the next level?

“Yes, It’s like learning a new language.
In the first phase you really do your best to learn the words, the conjugations. So, you get to know the language, but you don’t yet speak it. As a company we are in that phase. We can get by with the language – perhaps on holiday, but when it comes to conducting business we are not yet fluent enough. Which is why I took the decision to become more fluent in the language.”

What other effects have you noticed?

“Internally, I can see we’re beginning to
get more insight into the short term – our plans are better. Where we once operated on gut feel in terms of product development and promotions, we are now more planning orientated and therefore can also prepare our internal operations better. So, as regards development – we are more focused on developing. And in Marketing and Sales we are more targeted in our approach. We’ve experienced distinct advantages in both these areas. Now that Marketing and Sales give more consideration to what we have
to do, it’s become noticeably easier to communicate their expectations to Production and Logistics.

What’s really di cult is not doing the things that we’ve always done. People have a tendency, in the first instance, to do Bitsing in addition to what they used to do. They see it as increased workload – ‘Now they’ve thought up another one’. But as they take the first steps and start to make progress, they become more enthusiastic and more aware of the fact that Bitsing actually reduces workload.”

Are you growing at the moment?

Bas: “Yes. Our growth rate is at least twice that of the market. Which means that we are grabbing market share. And, of course, there’s a reason for that. It’s partly due to the organisation itself, with its well-structured management. And that, in turn, is a function of the fact that we are more highly focused. And that the decisions we have taken are far more based on facts than feelings. We do still follow our gut feelings, but the decision process has been speeded up enormously by the fact that we’ve looked at the Bitsing plan. And this, in turn, has given us a far better understanding of the numbers. When you first arrived, Frans, we had just survived a five-year crisis. Things were just lightening up again. We were able to breathe again. You came with a positive message, a very simple message. One that I, as a technical guy, could easily understand. That was very important. It’s as simple as it can be. And you presented it in such a simple way that everyone that heard it said, ‘Yes, of course, we knew that all along – so yes, let’s do it!’ It’s so logical, it must work. Yes, you arrived at the right moment, with the right message. One that appealed to my need to shake up the internal organisation, organise it better and tighten up the processes. Your logic appealed to me – as did the simplicity of the system. It’s what persuaded me to adopt Bitsing!

Every entrepreneur wants results. There is no shortage of people who invest millions
in projects while having no idea of what the investment will produce – as strange as this seems. The success of Bitsing stands or falls in relation to how strictly one executes the Bitsing plan. If we were to partially apply it, it wouldn’t work. Of course you can do other things alongside it – one has to retain a bit of individuality – but I really am convinced that half doing it makes absolutely no sense.

With Bitsing it’s not a question of a promotion here and a campaign there. You have
to do the whole thing. That’s what resulted in our growth. If we hadn’t Bitsed, we may have done these activities in any event, but would then perhaps only have had 25% of the total, required package in place. And what would that have delivered, if anything? By thinking it through completely, from a
to z, one develops the complete process.
As a result, your prospects and clients swim further into the net, making it more di cult for them to escape. Yes, we did previously conduct similar activities. We put the nets into the water, but we hung the bait near the entrance. Clever fish entered, then quickly turned around and swam in the opposite direction. Now we have six pieces of Bitser bait and the fish swim so far into the net that they can’t escape.

And because they are always addressed in a way that’s appropriate to the Bitser step they are on, the fish are always happy!

The system is complete. The ‘Lead by Origin’ message is everywhere. On our fleet, our videos, in our promotions and TV commercials, our online presence and so on.

We have delivered so many solutions in
so many areas that we have built up really extensive experience over the last 50 years. In principle, we’ve already executed a solution for virtually every problem that arises -
and it’s in our records. We can do anything that’s required. Which is why the whole Saint-Gobain Weber Beamix enterprise is designed around flexibility – it’s an important pillar of the organisation. So everything that we do and everything that we invest in must increase our flexibility – and certainly never limit it.

What I would like to pass on to the reader
is that you shouldn’t limit yourself to a few products or single target group. This exposes your business to risk. If the market collapses, you’re done for. In Bitsing ‘pencil’ terminology, deriving your turnover from only one pencil product or target group makes you very vulnerable, especially if you can’t sharpen the pencil. Broaden your range and use the pencils philosophy to achieve this.

There will always be ups and downs, but
a good mix ensures that you can operate comfortably in your market. Bitsing helped us to focus and concentrate – and sometimes to drop a few things. Things which didn’t generate turnover, or weren’t profitable. We did that, and we didn’t go unrewarded. We are currently growing at a rate of 22%.”